❄️ ⏮ Retour vers le futur

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Snow Report – 1er mai 2022

Hey Snowballers !

J’espère que vous avez passé un excellent week-end et que vous n’êtes pas trop déçus que le 1er mai tombe un dimanche cette année…

🇺🇸 De mon côté, à l’heure où vous lisez ces quelques lignes, je suis de l’autre côté de l’Atlantique sur la côte ouest américaine.

Comme évoqué dans de précédentes éditions, je vais prendre quelques jours de vacances pour revenir encore plus en forme très bientôt et écrire le deuxième chapitre de l’aventure Snowball avec vous toutes et tous ! Trop hâte !

Cette édition est un peu spéciale, elle reprend des morceaux de précédents Snow Report et en particulier des morceaux que j’ai vraiment adoré écrire. Ce sera l’occasion pour une bonne partie d’entre vous de découvrir ou redécouvrir de nouvelles choses.

Aussi, pas d’Open Mic cette semaine. Ils reprendront la semaine du 16 mai.

Les Snow Reports du 8 mai et du 15 mai seront eux crowdsourcés par la communauté ! Il y a de très beaux sujets et j’ai vraiment hâte que la communauté Snowball fasse un « takeover » du Snow Report !

🚨 Pas (ou très peu) de Daily Snow pour les deux prochaines semaines.

📰 Pour celles et ceux qui ont raté les Daily Snow sur WhatsApp, voici les 5 grosses news de la semaine :

• 🕳 The Boring Company, l’autre boîte de Musk qui creuse des tunnels, a levé 675 millions de dollars pour une valorisation de 5,7 milliards de dollars.

• 🐦 C’est (presque) fait ! Elon Musk va très probablement devenir le propriétaire de Twitter ❄️ dans les prochains jours. Le réseau social a accepté son offre de rachat d’environ 44 milliards de dollars (54,20 $ par action). Musk nous dit que ses priorités vont être les suivantes : « making the algorithms open source to increase trust, defeating the spam bots, and authenticating all humans ». Le deal doit encore passer entre les mains du régulateur et des actionnaires avant d’être validé. Il reste également une zone d’ombre sur la source d’une partie du financement (un peu plus de 20 milliards).

• 👏 La banque américaine Fidelity va permettre à ses clients qui épargnent pour leur retraite de placer jusqu’à 20 % de leur 401 (k) (équivalent de notre Plan Épargne Retraite) dans des bitcoins.

• 📈 Gros jump d’environ 20 % de l’action Meta ❄️ suite à des résultats encourageants. Le nombre d’utilisateurs actifs journaliers passe de 1,929 milliard à 1,96 milliard ! C’est gigantesque. Ses revenus sont en croissance de 7 % pour atteindre les 27,9 milliards de dollars.

✨ Par ici pour s’inscrire au Daily Snow Premium sur WhatsApp, si ce n’est pas déjà fait. ✨

🎁 Pour les abonnés gratuits, le Daily Snow Light est par ici.

Au programme cette semaine :

• Snowpick de la semaine : Pas cette semaine.

• Open Mic : Posez vos questions et j’y réponds en public.

• Cette semaine en finance :

  • [BREAKFAST AT TIFF’] LVMH, l’empire du luxe.

• Cette semaine en économie :

  • [MONOPOLE] The dark side of Warren.

• Tendances :

  • [PASSION ECONOMY] Passion x Investissements.

• Cette semaine dans le monde des cryptos :

  • [SOCIAL] Le décollage des « social coins », l’exemple de Roll.

• Du côté de la communauté.

Allons-y !

Snowpick ❄️ : Pas cette semaine

J’ai un peu de retard sur les derniers Snowpicks. Je fais une mise à jour de l’app à mon retour de vacances pour les intégrer. Mais les Snowpicks des semaines passées sont accessibles dans l’app Snowball.

Cette semaine en finance

[BREAKFAST AT TIFF’] LVMH, l’empire du luxe.

INITIALEMENT PUBLIÉ EN MAI 2021

LVMH, l’empire du luxe de Bernard Arnault, fondée en 1987, continue son ascension et est récemment devenue la plus grosse entreprise publique d’Europe avec une valorisation de près de 315 milliards de dollars.

C’est grâce au génie de Bernard Arnault que l’entreprise est passée de 3 marques de luxe à la fin des années 80, à plus de 60 filiales qui gèrent 75 marques dont Louis Vuitton, évidemment, mais aussi des marques comme Christian Dior, Givenchy, Marc Jacobs, Stella McCartney, Loro Piana, Kenzo, Celine, Fenty, Princess Yachts, Bulgari, et Tiffany & Co depuis peu. Une véritable forteresse du luxe.

Juste après être arrivé à la tête de LVMH en 1987, Bernard Arnault lance son bulldozer acquisition qui sera le moteur principal de la croissance de LVMH. Voici quelques-unes de ses principales acquisitions :

• 1988 : Givenchy

• 1993 : Berluti, Kenzo

• 1994 : Guerlain

• 1996 : Celine, Loewe

• 1997 : Marc Jacobs, Sephora

• 1999 : Tag Heuer, Thomas Pink 

• 2000 : Pucci, Rossimoda

• 2001 : Fendi, DKNY, La Samaritaine

• 2010 : Moynat

• 2011 : Bulgari

• 2013 : Loro Piana, Nicholas Kirkwood

• 2016 : Rimowa

• 2021 : Tiffany & Co

Cette croissance fulgurante via des acquisitions remarquablement négociées a transformé la maison de luxe française en une entreprise pesant plus que Netflix, Disney, ou encore Intel ! Plus de 150 000 employés et des revenus annuels de près de 54 milliards de dollars ! Personne ne pensait qu’Arnault allait réussir son coup en achetant autant de maisons de luxe :

Je me souviens que les gens me disaient que cela n’avait pas de sens de rassembler autant de marques. Et c’était un succès, un succès reconnu, et depuis 10 ans maintenant, tous les concurrents essaient d’imiter. Je pense qu’ils ne réussissent pas, mais ils essaient.

L’objectif de LVMH et de Bernard Arnault est simple, unique et efficace : créer des marques vedettes. Selon M. Arnault :

Je dirais qu’il y a quatre caractéristiques requises. Une marque vedette est intemporelle, moderne, à croissance rapide et très rentable…

À mon avis, il y a moins de dix marques vedettes dans le monde du luxe [en 2001]. Il est très difficile d’équilibrer ces quatre caractéristiques à la fois — après tout, une croissance rapide est souvent incompatible avec une rentabilité élevée — mais c’est ce qui en fait des stars. Si vous avez une marque vedette, vous pouvez être sûr d’avoir maîtrisé un paradoxe.

Louis Vuitton et Dior sont clairement des marques vedettes.

Est-ce qu’il existe une recette miracle à la réussite d’une marque LVMH ? Selon Arnault, il existe une bonne part de hasard, mais en gros, selon Mario Gabriele, voici ce qu’il recherche quand il rachète et intègre une marque dans son groupe : un héritage fort, une gouvernance artistique décentralisée (la marque vit toute seule dans son coin d’un point de vue artistique, une intégration verticale ultra poussée [création, production, distribution sous le même toit] et une approche proactive pour gérer la transition générationnelle.

Tout d’abord, LVMH va chercher à racheter des marques intemporelles avec un héritage très ancré dans l’inconscient collectif, afin de créer un peu l’équivalent des intérêts composés [l’effet boule de neige], mais autour de l’ensemble de ses marques. En rachetant une marque avec une forte perception de luxe, il va renforcer ses autres marques. Voici la preuve que LVMH va chercher des entreprises avec un héritage bien présent :

• Guerlain 1828, achetée en 1994 ;

• Tiffany 1837, achetée en 2021 ;

• Loewe 1846, achetée en 1996 ;

• Moynat 1849, achetée en 2010 ;

• Tag Heuer 1860, achetée en 1999 ;

• Berluti 1895, achetée en 1993 ;

• Rimowa 1898, achetée en 2016 ;

• Loro Piana 1924, achetée en 2013 ;

• Fendi 1925, achetée en 2001.

Ensuite, Arnault va tout faire pour que les entreprises conservent leur indépendance artistique, il ne veut surtout pas que le business vienne empiéter de façon négative le travail des artistes :

Notre philosophie est assez simple, en fait. Si vous regardez par-dessus l’épaule d’une personne créative, elle cessera de faire du bon travail. Ne le feriez-vous pas si un directeur surveillait chacun de vos mouvements, une calculatrice à la main ? C’est pourquoi LVMH est, en tant qu’entreprise, si décentralisée. Chaque marque est très autonome, dirigée par son propre directeur artistique. Le siège central à Paris est très petit, surtout pour une entreprise qui compte 54 000 employés et 1 300 magasins dans le monde. Nous ne sommes que 250, et je vous assure que nous ne rôdons pas dans tous les coins, remettant en question chaque décision créative.

Cependant, malgré d’énormes efforts sur la partie artistique/nouveautés, seulement 15 % des ventes annuelles du groupe proviennent de nouveaux produits. Le reste provient d’anciens produits avec un modèle économique prouvé. Une machine qui laisse place à la nouveauté, mais néanmoins réglée comme une horloge capable de cracher du cash de façon prévisible.